Existência de propósito explica bom momento da Riachuelo, diz presidente da empresa

Agência Indusnet Fiesp

Em apresentação muito aplaudida, Flávio Rocha, presidente da Riachuelo, maior grupo de moda do Brasil, explicou durante reunião do Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria Têxtil, Confecção e Vestuário da Fiesp (Comtextil) no dia 15 de setembro o que permitiu à empresa chegar à posição que  tem hoje, depois de passar por período difícil, com uma concordata. O que fez diferença, contou à plateia de cerca de 100 empresários do setor, foi criar um propósito para a Riachuelo: o de democratizar a moda, de alargar suas portas. O propósito é importante nas relações com a força de trabalho e mais ainda com os fornecedores, afirmou Rocha. “É uma prática nossa, e é uma das razões do bom momento da empresa.”

O grupo passou também por uma espécie de revolução cultural, aplicando conceitos de administração que criaram um sentimento de equipe e evitaram competições internas desgastantes que acabavam reduzindo a possibilidade de gerar valor. E a Riachuelo rasgou uma lição básica de marketing, a que dita que é necessário fazer a segmentação. “Ensinam que temos que escolher se vai vender para rico, pobre ou remediado. Passamos por cima disso. Acreditamos que nosso modelo de negócios tem realmente apelos fortíssimos tanto para o consumidor mais exigente de moda, pela velocidade que temos, quanto para a base, pelo custo permitido pela cadeia integrada.”

Rocha disse que se considera “realmente um otimista” e mostra números para provar. Depois de um recorde de inaugurações de lojas em 2014, a Riachuelo investe neste ano mais cerca de R$ 500 milhões. “A meta é em cinco anos duplicar a área de vendas e o número de lojas”, explicou, o que significa triplicar o faturamento. “Vamos chegar no final do ano a 600 mil metros quadrados de área líquida de venda, e a 1 milhão de m² até 2019.”

O presidente da Riachuelo, Flávio Rocha, durante reunião plenária do Comtextil da Fiesp. Foto: Everton Amaro/Fiesp

 

Não há espaço para pessimismo no Brasil, avalia. “Nosso dever como líderes empresariais é conseguir enxergar através do nevoeiro, enxergar o depois da crise.” Para ele, não se pode dimensionar uma empresa para a crise, porque quando se faz isso, “quando a crise passar – e crise por definição é passageira – estaremos despreparados para a bonança que vem depois.”

Elias Miguel Haddad, vice-presidente da Fiesp, diretor do Departamento de Competitividade e Tecnologia (Decomtec) e coordenador do Comtextil, elogiou o otimismo de Rocha, traduzido em números, e disse que já superamos os pontos iniciais de dificuldades. Haddad destacou a afinidade de Rocha com a agenda positiva adotada pelo Comtextil. A reunião foi feita em conjunto com o Comitê da Cadeia Produtiva de Couro, Calçados e Artefatos (Comcouro).

Abaixo, os principais pontos da apresentação de Flávio Rocha, na sede da Fiesp:

Do fio ao fim do carnê

Flávio Rocha abriu sua apresentação na reunião do Comtextil dizendo que o “formato peculiar” da Riachuelo torna úteis para toda a cadeia têxtil alguns ensinamentos tirados de seus acertos e erros. “A empresa”, disse, “vai do fio até a 10ª prestação [da compra parcelada nas lojas Riachuelo], integrando toda esta longa e conflituosa cadeia têxtil”. O grupo emprega soluções práticas para transformar conflitos em sinergias.

A [r]evolução do varejo

Muito importante para a indústria, disse Rocha, lembrando que seu próprio DNA é predominantemente industrial, é entender a profunda transformação do varejo, que sempre foi o patinho feio da economia. “Era o coadjuvante. A inteligência estratégica, o desenvolvimento de produtos, estavam concentrados no QG da indústria.” As marcas pertenciam à indústria, mas uma série de inovações tecnológicas começou a distribuir de forma diferente as atribuições, dando ao varejo papel muito importante, que o industrial precisa saber usar a seu favor.

Rocha destacou papel do leitor de código de barras, inovação de grande impacto na produtividade. Permitiu um salto maior que a revolução industrial ou a linha de produção de Ford. A partir do leitor de código de barras a vontade do consumidor passou a ser capturada, tabulada e estudada. Em sua opinião, essa a tecnologia “está para a economia como a urna está para a democracia”. Antes dela, a lógica era a do “empurrado” na cadeia de produção. Via-se a forma mais econômica de produzir, e aquilo era empurrado cadeia abaixo. A partir do código de barra a vontade do consumidor, mesmo a mais sutil, passou a ser notada. Mudou de cadeia de suprimento para cadeia de demanda. O poder passou para o consumidor, que passou a ter voz ativa. O varejo, por estar na linha de frente, passou a ter outras atribuições. As marcas, que eram tipicamente industriais, hoje têm sua gestão estratégica muito mais a cargo do varejo, explicou.

O elo de comunicação entre os vários segmentos da cadeia têxtil deixou de ser a folha de pedido. Hoje são exigidos múltiplos pontos de conexão, dada a complexidade das informações alimentadas por cada compra. “O mercado passou a ser a forma mais perfeita de democracia, com um voto a cada compra”, disse.

O jogo do mercado deixou de ser torneio entre empresas e se tornou torneio entre times. “Competitividade não é mais jogo de soma zero, com mesas de negociação ao longo da cadeia, em que a queda de braço é vencida pelo mais poderoso. Virou balé ensaiado, com parcerias de longo prazo para aumentar a eficiência.” Para Rocha, a rotatividade excessiva de fornecedores é danosa.

Segundo Rocha, a revolução do varejo decorrente da integração das cadeias de suprimentos propiciada pelo leitor de código de barras ocorreu nos EUA e em outros países importantes nos anos 70 e 80. Demorou a chegar ao Brasil devido à enorme clandestinidade econômica, principalmente no varejo, onde chega a 50% e gera desequilíbrio concorrencial muito grande.

Inclusão do consumidor

Para Flávio Rocha, formalização e produtividade são conceitos que caminham lado a lado. Ele considera que a formalização do Brasil foi a melhor coisa para o varejo. Brasil foi o país que mais se formalizou na década – 18 pontos, de acordo com Rocha. Isso foi puxado pelo varejo, com seu efeito de contágio positivo, que se estende por toda a cadeia. A junção de vários fatores permitiu isso: nota fiscal eletrônica, a substituição tributária, apesar de alguns erros, a disseminação do cartão de crédito e outros meios eletrônicos de pagamento, o boom da indústria de shopping centers, o Sped Fiscal. Foi um tipo de tempestade perfeita, que levou à inclusão de 40 milhões de consumidores. “Esse desabrochar da revolução do varejo de alta produtividade muda tudo”, comentou Rocha, que vislumbra muitos anos pela frente em mudanças e transformações.

Sobre a Riachuelo

Como atua na indústria, no varejo e no setor financeiro, sua empresa, acredita Rocha, é um bom laboratório para enxergar todas essas mudanças em toda a cadeia de suprimentos.

Rocha contou a história de Nevaldo Rocha, fundador da Guararapes, o braço industrial da Riachuelo. Em Natal (RN), onde chegou aos 12 anos fugindo da seca no Alto Oeste do Estado, comprou aos 18 anos a relojoaria em que trabalhava. Como não tinha mais clientela, transformou-a em bazar. Quando percebeu o sucesso de um novo produto – camisas prontas para homem – foi transformando o negócio em uma loja de roupas masculinas. Quando conseguiu economizar, viajou para os Estados Unidos. Conheceu toda a Costa Leste, aprendendo muito sobre o varejo americano. Trouxe uma grande inovação, que foi um sucesso: a loja sem balcão. As lojas começaram a se espalhar, em João Pessoa, em Recife. Também lançou a primeira rede de franchising do Brasil, a Super G, para chegar ao mercado do Sudeste. Chegou a haver 300 lojas. Em 1979 comprou a Riachuelo, que tinha perfil diferente – era uma loja de tecidos, cujo objetivo era fazer o varejo à moda antiga, e passou a atuar no varejo têxtil.

A arquitetura do negócio

Tendo a Guararapes como a empresa-mãe, é o maior grupo de moda do Brasil, presente em todos os Estados brasileiros. Busca tornar a moda acessível para todos, com 170 milhões de peças fabricadas por ano. Rocha explicou que a empresa é muito mais complexa do que se percebe inicialmente, “vai muito além da sua faceta mais visível, que é a rede de lojas”. A operação financeira é estratégica e é feita por meio da Midway Financeira. Também há um braço imobiliário, que controla o shopping Midway Mall em Natal.

A parte industrial compreende sete unidades, no Ceará e no Rio Grande do Norte, da Guararapes Confecções. São 273 lojas em todos os Estados do Brasil, tipicamente âncoras de shoppings, onde estão 60% delas.

São negócios integrados a Midway e a Riachuelo. Rocha explicou que a financeira tem papel importante em dar acesso à moda para quem descobriu a moda recentemente e busca prestações que cabem no bolso. Sua linha de cartão de crédito é a maior de private label do varejo no Brasil, com 26 milhões de cartões emitidos. Segundo o presidente da Riachuelo, os cartões estão sendo transformados em co-branded, com a Visa, por exemplo, passando a ser aceitos em outros estabelecimentos. Já converteu 4 milhões e acha possível chegar a 13 milhões. “São ativo muito valorizado, porque são a matéria-prima para os cartões de crédito para pessoas de baixa renda, o produto mais atraente para o setor financeiro”, disse. A vantagem, segundo Rocha, é que os cartões Visa Riachuelo e Mastercard Riachuelo têm 5 a 6 vezes o gasto dos cartões só da rede, gerando receita financeira e fidelização.

Livros de cabeceira
Na apresentação, Rocha falou de “duas ideias muito presentes na empresa”, que busca a integração e meios de transformar os conflitos naturais dos elos da cadeia têxtil em sinergias.

Uma delas saiu do livro “A Meta” (Editora Nobel), de Eliyahu Goldratt, guru da chamada Teoria das Restrições, cuja edição brasileira prefaciou. Considera uma das pessoas mais brilhantes que conheceu. Segundo Rocha, a Riachuelo fazia intuitivamente o que Goldratt prega e passou a fazer com base acadêmica sólida.

“O ótimo local é a grande ameaça ao ótimo global”, resumiu, explicando que a tentação natural do ser humano de fatiar problemas complexos em problemas menores é uma grande ameaça à eficiência global. A cadeia têxtil é um ótimo exemplo. O grupo achava que se tivesse uma fiação eficiente, uma tecelagem eficiente, uma logística eficiente etc teria um todo eficiente. Havia um conflito permanente entre setores. Cada otimização fazia com que na hora de otimizar o ativo mais valioso, que é o metro quadrado da loja, onde estão 60% dos gastos, os centavos eliminados lá atrás cortassem a otimização possível nos milhões gastos em condomínio etc.

Por exemplo, na logística se esperava fechar a carga de um caminhão antes de despachá-lo, o que fazia sentido para a otimização local, mas na ponta era péssimo, porque o produto não estava disponível na loja na hora certa. O ótimo local foi atendido, mas o global foi totalmente desatendido. Foi preciso haver uma revolução cultural – “começando por seu Nevaldo, que não suportava ver uma máquina parada ou um caminhão saindo com 70% da capacidade”.

Mas não existe fábrica balanceada em termos de gargalos, disse. Se todas as máquinas estiverem a 100% o tempo todo, uma delas estará fazendo produtos o tempo todo, enquanto as outras estarão produzindo filas. A aplicação das ideias da Teoria das Restrições nos elos da cadeia foi muito útil, antes de ser aplicada na cadeia toda.

O tempo entre a ordem de corte de uma repetição e a chegada ao CD de uma loja é de 10 dias (quando antes chegava a 3 meses), o que permite ter pequena aposta inicial numa coleção e ter velocidade para detectar os fast movers, os campeões de vendas, e pôr a produção para atender toda a demanda. “E isso o chinês não consegue fazer. Eles são muito competitivos no preço, mas não na velocidade”, disse. Às vezes vale a pena pagar mais –como a Zara faz- do que se pagaria pela mesma peça na China, porque se consegue extrair 100% da demanda daqueles campeões só conhecidos quando batem na loja. Coleções têm vida útil cada vez mais curta – algo como dois meses- o que torna inviável a reposição vinda da China.

A integração é essa intimidade, essa proximidade entre fornecedor e fábrica para ter a velocidade, que é fundamental. “Daí o nome fast fashion para o nosso modelo de negócios.”

A cultura da empresa começou a mudar – Rocha disse que lembra do dia em que isso aconteceu-  de uma mera empresa verticalizada para uma empresa verdadeiramente integrada – ou de fast fashion, como batizou a Harvard Business School. As remunerações variáveis de cada elo da cadeia dependiam da última linha de cada uma das empresas. Isso levava a uma queda de braço permanente, por exemplo, em torno de uma coisa absolutamente estéril, que não gera valor, que é o preço de transferência. “O executivo da Guararapes Confecções gastava 90% de sua energia _ e não estou exagerando—para tentar comprar o tecido da Guararapes Têxtil um real mais barato e vender a camisa polo um real mais caro para a Riachuelo. Só tinha olhos para isso. Era tão simples para ele multiplicar a última linha com estas pequenas providências – mas sem gerar valor nenhum.”

Uma pequena mudança que começou a transformar uma cadeia de adversários num time integrado foi a criação da premiação em função da margem integral. “Descobrimos”, disse Rocha, “que não temos 3 negócios – indústria, varejo e financeiro, e sim 3 negócios, mas horizontais”:

1-    Comprar fio, bater o pano, vender e financiar;

2-    Comprar de terceiros, vender e financiar;

3-    Importar, por meio da nossa operação de Xangai, e vender

“Não interessa”, disse Rocha, “onde foi gerado o valor. O que interessa é o cifrãozinho do lado. Em função dele a remuneração (bônus etc) de todos é definida. Hoje parece algo primário e óbvio, mas teve poder transformador na empresa, trazendo unidade, esse sentimento de equipe”. Começou a se tornar uma empresa de ótimo global, evitando as armadilhas dos ótimos locais.

O termo fast fashion foi cunhado pela HBS, no primeiro case de uma empresa, a Inditex, dona da Zara, em que nos inspiramos. O termo foi cunhado para indicar que se consegue efetivamente gerir de forma integrada a vazão da cadeia têxtil em função do fluxo. Ela já consegue, e estamos conseguindo também – em alguns indicadores, até superando isso – começar uma estação com comprometimento de apenas 15% de compras. Rocha lembrou que cerca de metade do negócio é básico e metade, fashion.

Com o básico é mais difícil competir com a China, explicou. Já existe o histórico, e não se erra por muito. No mundo fashion, o tempo de vida das peças geralmente não passa de 2 meses, e a velocidade é fundamental. Então a ideia é começar com a menor aposta inicial, 15%, identificar os fast movers e pôr as fábricas, tanto as próprias quanto as dos fornecedores, para repor aquela variabilidade. “A variabilidade é muito grande, e não dá para prever o que vai vender. É preciso ter velocidade para conviver com a imprevisibilidade natural do mercado.”

Outra ideia muito presente na empresa, disse Rocha, com muitas ligações com a Teoria das Restrições, é a do livro “Capitalismo Consciente” (HSM Editora). Escrito por um varejista, John Mackey, fundador da Whole Foods Market, fala muito em propósito, algo fundamental não só para as empresas, mas para as pessoas e os países. “Concordo com ele quando diz que o dia mais importante na vida de uma pessoa é aquele em que ela descobre o motivo pelo qual veio ao mundo. É o dia que muda tudo. Vale o mesmo para a empresa. Quando não tem um propósito capaz de fazer convergirem interesses muitas vezes conflitantes, descamba para o campo menor do interesse.”

O propósito da Riachuelo, “assimilado pelos 40 mil colegas”, é alargar as portas da moda, que era dividida entre mundo da moda [consumidores típicos com renda e informação] e mundo do preço [consumidores sem renda nem informação]. Aos poucos surgiu um terceiro segmento, intermediário, de pessoas com informação, mas ainda sem renda. “A Riachuelo, que estava em situação difícil, em concordata, resolveu dar uma guinada e apostar nesse terceiro segmento”, explicou Rocha. “Assumimos esse propósito de democratizar a moda, de alargar suas portas. Sabemos que a moda tem esse poder fantástico de aumentar a auto-estima das pessoas. Esse modelo de negócio tem a particularidade de ter duas coisas fundamentais para atingir um propósito tão ousado, de transformar esse sonho que era só dos ricos em algo democrático. Uma delas é a eficiência em custo, pela escala. A segunda, mais importante ainda em moda, é a velocidade. Isso faz muito parte do dia a dia da Riachuelo.”

Conflitos se radicalizam e paralisam a empresa caso não haja um propósito que faça convergirem os interesses. Deu como exemplo os bônus, que atendem ao interesse dos funcionários, mas tiram recursos dos acionistas. Aparentemente, um conflito paralisante. Isso na ausência de um propósito, mas se ele existe, a empresa faz com que todos os stakeholders enxerguem que a melhor maneira de maximizar os ganhos é atingir esse propósito.

Vale também para os fornecedores, disse Rocha. Produtividade é algo de longo prazo, que vem de parcerias duradouras. A rotatividade de fornecedores destrói a eficiência.

Há três formas de relação dos funcionários com a empresa. Mero emprego, um toma-lá-dá-cá, horas de trabalho em troca de salário. Com envolvimento maior, se evolui para uma carreira, mas a Riachuelo busca em seus fornecedores e colaboradores o chamamento, o comprometimento com um propósito. As parcerias lucrativas e duradouras –para ambos lados- são as que convergem para o mesmo propósito.

Rocha repetiu uma “historinha contada nas turmas de trainees”. Dois trabalhadores na obra de uma catedral, um de cara fechada e outro sorridente. Indagado sobre suas atividades, o de cara amarrada reclamou de tudo – do Sol à carga de trabalho. O sorridente disse que estava construindo a catedral da cidade. Isso exemplifica o sentimento de propósito. “Quando uma empresa consegue conscientizar sobre o propósito, sobre o que une as pessoas, desaparece essa sensação de corda esticada. O interesse afasta, e o propósito faz convergir”, disse Rocha. O propósito é importante nas relações com a força de trabalho e mais ainda com os fornecedores. “É uma prática nossa, e é uma das razões do bom momento da empresa.”

Moda com estilo

Também as parcerias com estilistas distinguem a empresa, disse Rocha, e são perfeitamente coerentes com o propósito da empresa de dar acesso ao sonho de consumo, mesmo que de forma temporária. Desde 1980 há parcerias desse tipo, começando com Ney Galvão (1952/1991), que foi apresentador do programa TV Mulher, da Rede Globo. Estilistas temem que marca popular vulgarize o nome, mas na verdade é visto como gesto de desprendimento deles, que em determinado de sua vida compartilham seu talento e melhoram a vida de muitas de pessoas, explicou.

“No ano passado tivemos a parceria de maior sucesso da empresa em quase 70 anos, com a Versace. Foi outra quebra de paradigma”, contou. A coleção foi lançada no último dia do SP Fashion, com a vinda de Donatella Versace. Uma cortina de 40 m x 8 m caiu atrás da passarela, depois do desfile, deixando à vista uma loja completa da Riachuelo, feericamente iluminada funcionando, com toda a coleção que acabava de ser desfilada, à venda, pondo imediatamente ao alcance do público o sonho. Também no ano passado, houve uma parceria com a Daslu, outro símbolo de desejo.

O príncipe e o mendigo

Rocha relatou outra característica que ajuda a entender a evolução da marca. “Uma faceta de nossa estratégia que foi ousada e inovadora foi que desafiamos o que aprendemos na primeira aula de marketing, no curso de administração, que é a segmentação. Ensinam que temos que escolher se vai vender para rico, pobre ou remediado”. O presidente da Riachuelo disse que o grupo passou por cima disso. “Acreditamos que nosso modelo de negócios tem realmente apelos fortíssimos tanto para o consumidor mais exigente de moda, pela velocidade que temos, quanto para a base, pelo custo permitido pela cadeia integrada.”

A demonstração da validade disso na prática aconteceu no ano passado, com poucos dias de intervalo entre um fato e outro. O primeiro foi a 35ª inauguração de uma loja no ano, “talvez no endereço mais popular do Brasil, a rua Nova de Recife, um formigueiro humano como a rua Direita de São Paulo, mas com metade talvez da renda per capita”. Em sua descrição, “uma bela loja, de 3.000 e poucos metros quadrados”, que teve a maior marca de vendas numa inauguração. “Quatro dias depois, inauguramos no outro extremo da pirâmide, no lugar que a revista Veja chamou de esquina mais fashion do Brasil, Oscar Freire com Haddock Lobo, uma loja com metade da área da loja da rua Nova, que arrebatou o recorde de vendas”. Segundo Rocha, o que era para ser uma ação de marketing se tornou uma das lojas mais lucrativas da empresa.

“Isso mostra que o conceito de fatiamento horizontal, de segmentação precisa ser revisto.” Em sua opinião, as aspirações são mais universais e homogêneas. “Essa ousadia, de desafiar a segmentação, foi muito importante para nos tornarmos a marca de moda mais valiosa do Brasil (pelo Top of Mind e Mais Marcas).

O varejo é muito pulverizado. Com 170 milhões de peças vendidas, a Riachuelo é a maior empresa de moda do Brasil, onde a estimativa é de 10 bilhões de peças vendidas por ano. O número da Riachuelo é 1,7% do mercado. “Em outros mercados, países relevantes, o maior player tem 10%, 15% de market share. Há muito espaço a ser preenchido.”

Novo ciclo

“Acredito sinceramente num futuro melhor. Estamos encerrando um ciclo em termos de políticas, até de más ideias. Encerrado este ciclo, estamos no caminho de construir um país mais livre em termos econômicos, um país “normal”, sem exotismos ideológicos, sem um governo hipertrofiado, um governo que faça sentido para a sociedade. Está escancarado que o Estado ganhou vida própria e existe em função de si mesmo – isso não faz sentido. O Estado tem que existir para servir a sociedade. Acho que no próximo ciclo que se inicia teremos um governo mais adequado a nossas necessidades, que não pese na sociedade.

Meu pai diz há 30 anos que o país é uma carruagem. Há nela a força de tração, que somos nós, o empresariado, os investidores, a força de trabalho, e há o Estado, que é o peso da carruagem. Chegamos a fantásticos 37% do PIB [de carga tributária], mais 8% de déficit, ou seja, a carruagem parou. Vamos fazer descer quem pode descer e ajudar a puxar carruagem, porque estamos competindo contra países de 17% de “carruagem”, 20% de “carruagem”. Precisamos nos recolocar na rota da competição justa com os outros países.”

A questão do câmbio

Já na seção de perguntas e respostas, Flávio Rocha disse que a questão cambial traz novos desafios, mas também traz oportunidades, principalmente para o fornecedor local. Ele explicou que a velocidade da produção é importante, e que as empresas esperam sempre pelo suprimento mais próximo. “Nós sempre torcemos por uma interação mais íntima e de maior agilidade entre o comprador e o fornecedor, e acho que esse novo cenário cambial vai nos proporcionar enormes oportunidades no sentido de conter essa participação de importados.”

Rocha afirmou que de 2005 para cá a quantidade de produtos importados tem crescido e isso está ligado também à “democracia de mercado”, dependendo da escolha do cliente. “O crescimento de importados foi de 5% para 35%, em cinco anos. Esse é o retrato mais cruel da perda da competitividade da nossa indústria”, frisou.

No entanto, Rocha afirmou que no setor têxtil, por existir esse processo de integração e de aproximação com o varejo, é possível oferecer o que os países exportadores, como a China, não podem dar: a velocidade de produção. “Nós estamos realmente prevendo uma diminuição dessa participação de importados, estamos nos preparando para uma inflexão nessa curva, procurando estar na faixa de no máximo 25%.”

‘Se você quer salvar o mundo, antes precisa salvar a si mesmo’, diz o vietnamita Thai Nghia, no Festemp

Ariett Gouveia, Agência Indusnet Fiesp

O vietnamita Thai Nghia encantou a plateia com sua história de vida no auditório do Festival de Empreendedorismo (Festemp) durante toda a tarde desta quinta-feira (26/09). O evento reuniu empreendedores que apresentaram seus cases, ocasião em que o criador da Goóc mostrou como suas experiências pessoais resultaram no sucesso da sua empresa.

O Festemp é realizado pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem da Indústria de São Paulo (Senai-SP) no Anhembi, na capital paulista.

Filho caçula de uma família de boas condições no Vietnã, Nghia nunca se conformou com o regime imposto em seu país, o que motivou sua necessidade de fugir.

E o destino trouxe Thai para o Brasil. Ele e outros fugitivos do Vietnã foram resgatados por um navio petroleiro brasileiro e acabaram no Rio de Janeiro “em pleno Carnaval”. “Cheguei em 1979 na Cidade Maravilhosa, mas o Brasil não tinha preparação nenhuma para receber os estrangeiros, integrá-los na sociedade”, contou. “Ficamos na favela e meses depois fomos para São Paulo, para morar em um albergue.”

Segundo o empreendedor, “só depois que começou a cair a ficha”. “Eu tinha 21 anos, era filhinho de papai, nunca tinha trabalhado, não tinha uma profissão. O que fazer da minha vida? Não conhecia ninguém, não sabia para onde ir, não encontrava ninguém que falava minha língua”, lembrou. “Mas foi quando eu pensei: estou na Praça da Sé, em terra firme, não vou afundar como no alto-mar”, contou. “Procurei livros para aprender português e só encontrei um dicionário francês-português. Foi o primeiro caminho.”

Thai Nghia: chegada ao Brasil em pleno Carnaval carioca, em 1979. Foto: Everton Amaro/Fiesp

Thai Nghia: chegada ao Brasil no Rio de Janeiro, em pleno Carnaval, em 1979. Foto: Everton Amaro/Fiesp

 

Aos poucos, ele foi colocando em prática seus objetivos: se comunicar, se sustentar, estudar – consegui até realizar o sonho de estudar na Universidade de  de São Paulo (USP )– e ter seu primeiro emprego. Trabalhando em um banco, seu primeiro plano foi tornar-se um executivo. Mas, quando percebeu que era um objetivo que não se realizaria tão rápido, o espírito empreendedor começou a aparecer.

Bolsas da 25 de Março

Começou vendendo bolsas da 25 de Março em bairros próximos da USP, onde estudava. Em duas semanas, vendeu tudo. “Mas as coisas não são foram tão simples assim. Quando trabalhava no banco, tinha carro, podia ir para a praia, ir para a balada”, disse. “Quando comecei meu próprio negócio, não tem mais balada, nem praia, nem nada. Meu apartamento passou a ser estoque de tecido. Com a inflação alta, precisava comprar e estocar ”, contou o empresário.

Thai aproveitou para aconselhar o público a não “dormir com o inimigo”, ou seja, não deixar que outras pessoas o tirem do caminho. “A gente tem que ser determinado. Se não, a pessoa vai demarcar nosso território e você deixa sua vida pela decisão do outro.”

A inspiração para criar a Goóc surgiu em uma visita que ele fez ao Vietnã. “Vi uma sandália usada no Vietnã feita com câmara de caminhão. As pessoas montam essa sandálias e vão para luta”, disse. “Para mim, ela  é símbolo da resistência”, comentou. “O meu país passou por muitos ataques e problemas, mas continua resistindo.”

Para ele, no caso da  Goóc, a mensagem é mais importante do que o produto. “O produto acaba, é volátil, o que importa é levar o conceito”, explicou o empresário, que concluiu apresentando as mensagens principais de seus produtos.

“Ecologia, preservação das raízes e superação. Uma tem tudo a ver com a outra. Se você quer salvar o mundo, antes precisa salvar a si mesmo”, explicou. “Aguente os problemas da vida. Reclame cinco minutos e depois volte a trabalhar, a fazer as coisas”, alertou.

E isso não é tudo. “Depois, proteja as pessoas ao seu redor, a sua família, as pessoas que você ama, a sua cultura, as suas raízes. Goóc significa raízes. Isso é sustentabilidade.”


Internacionalização e inovação

Outros empreendedores trouxeram seus cases para o Festemp nesta quinta-feira. De forma descontraída, Flavio Pripas, da Fashion.me – Fashion Social Discovery Platform, contou como surgiu a rede social de moda, criada no final de 2008.

“Meu sócio e eu trabalhávamos no mercado financeiro e as nossas esposas se conheciam e queriam abrir uma loja de roupas. Pensamos em fazer algo na internet”, disse. “Entre o final de 2008 e o começo de 2009, começaram a falar de rede social e percebemos que o site que tínhamos criado para as nossas esposas em agosto de 2008, onde as pessoas podiam interagir, era uma rede social de moda.”

Pripas: “Muitas coisas deram certo, outras não, de modo que precisamos voltar para casa e fazer a lição”. Foto: Everton Amaro/Fiesp

Pripas e suas lições de empreendedor: “Muitas coisas deram certo, outras não”. Foto: Everton Amaro/Fiesp

 

No fim de março de 2009, o Fashion.me – que na época ainda chamava ByMK – alcançou 20 mil visitas por dia com zero de investimento. Foi quando as mulheres deram lugar aos maridos no comando da start up.

Hoje, a empresa está iniciando seu processo de internacionalização. “Para nós, foi um aprendizado”, contou. “Muitas coisas deram certo, outras não, de modo que precisamos voltar para casa e fazer a nossa lição.”


O melhor atendimento

Considerado um dos melhores sites de comércio on-line no Brasil, o Netshoes também teve sua história contada no Festemp pelo seu fundador, Marcio Kumruiam.

O sucesso da empresa veio de atitudes corajosas, como a decisão de se dedicar exclusivamente a artigos esportivos – a Netshoes era uma loja de calçados em geral – e o encerramento das lojas físicas para realizar vendas somente on-line. “O Brasil é um país desenvolvido, mas o interior é fraco em comércio, não tem grandes lojas. Pela internet, podíamos colocar uma loja de esporte com todos os lançamentos disponíveis para todos.”

Os três pilares defendidos pela Netshoes também foram fundamentais para garantir o reconhecimento que a empresa tem hoje. “Um dos pilares da companhia, desde o princípio, foi oferecer o melhor atendimento ao cliente. O segundo é a inovação. E, por fim, o investimento na equipe”, disse Kumruiam.

Kumruiam: foco no cliente e na qualidade do atendimento na Netshoes. Foto: Everton Amaro/Fiesp

Kumruiam: foco no cliente e na qualidade do atendimento à frente da Netshoes. Foto: Everton Amaro/Fiesp

 

Hoje a Netshoes já está no México e na Argentina, para onde a empresa despacha cerca de 2 mil pedidos/dia. No Brasil, são entre 25 e 30 mil pedidos/diariamente.


Oportunidades escondidas

Encerrando a apresentação dos cases, Flavio Rocha, presidente da Riachuelo, falou sobre história da empresa, “que começou a ser escrita há 67 anos”. “A missão da Riachuelo é dar acesso à moda, que sempre foi algo excludente.”

Rocha, da Riachuelo: fim da exclusão na moda e foco no varejo. Foto: Beto Moussalli/Fiesp

Rocha, da Riachuelo: fim da exclusão na moda e foco no crescimento do varejo. Foto: Beto Moussalli/Fiesp

 

Rocha também analisou a atual situação do varejo no Brasil. “Não existe economia de primeiro mundo sem varejo e estou certo que esse será o setor mais promissor da próxima década”, afirmou. “Quero incentivar os jovens que querem empreender a ter um olhar mais amplo sobre o varejo e aos investidores a ver as oportunidades escondidas no setor.”