Fast fashion tem que ser produzido no Brasil, diz na Fiesp presidente das Lojas Renner

Graciliano Toni, Agência Indusnet Fiesp

“Estamos entrando em 2017 com o pé direito”, disse Elias Miguel Haddad, coordenador do Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria Têxtil, Confecção e Vestuário da Fiesp (Comtextil), ao apresentar José Galló, diretor-presidente das Lojas Renner, convidado para fazer palestra nesta quinta-feira (26/1) durante a primeira reunião plenária de 2017 do Comtextil.

Com lojas em todos os Estados brasileiros, a Renner é líder na venda de roupas no Brasil, disse Galló, ressaltando que a empresa tem atualmente valor de mercado de US$ 5 bilhões. Ele abriu uma exceção em sua política de não fazer palestras para participar da reunião do Comtextil.

Em relação ao fornecimento, Galló disse que a Renner quer ter no máximo 30% de produtos importados – e parte disso, de roupa de inverno e outros itens que a indústria local não fornece. “Precisamos da cadeia nacional.”

Em relação ao nível atual de câmbio, disse que não importa o valor do dólar – o fast fashion tem que ser feito no Brasil, pela necessidade de velocidade. Galló revelou também que a Renner vai começar a atuar em outros países, começando pelo Uruguai.

Além de criticar a carga brutal de impostos no Brasil, Galló chamou de desastre a guerra fiscal entre os Estados, com as barreiras nas divisas afetando a produtividade e a logística. “São os advogados e os contadores que definem onde serão instalados nossos centros de distribuição.”

No encerramento, Haddad disse que a agenda positiva do Comtêxtil deve passar a ter como prioridade a aproximação com o varejo. “Temos que procurar as oportunidades”, afirmou. E a grande oportunidade, destacou, é o fast fashion. Pediu a Galló o apoio do varejo ao RTCC (Regime Tributário Competitivo para a Confecção).

O presidente da Renner falou em sua apresentação sobre o relacionamento com a indústria. Revelou, por exemplo, que a empresa criou uma equipe de dez engenheiros responsável por melhorar processos nos fornecedores. Também disse que é uma grande preocupação da Renner a sucessão nas empresas familiares do setor têxtil e de confecção.

O executivo também deu um recado. O varejo, disse, Galló, vai se concentrar, e a indústria precisa aprender a lidar com isso.

Reunião do Comtextil da Fiesp com a participação de José Galló, presidente das Lojas Renner

Reunião do Comtextil da Fiesp com a participação de José Galló, presidente das Lojas Renner. Foto: Everton Amaro/Fiesp


A cultura da Renner

“Quanto mais eu vivo, mais eu valorizo a cultura de uma empresa”, afirmou Galló. O grande desafio de quem cria essa cultura –normalmente o iniciador do negócio- é fazer que todos os seus colaboradores a incorporem, para assegurar a perenidade da empresa.

Destaca entre os valores das Lojas Renner a tentativa de encantar seus clientes. Ela criou uma escala batizada de encantômetro, que mostra 66% de clientes encantados e 30% de satisfeitos, a partir de 18 milhões de opiniões colhidas por ano.

Para conseguir esse resultado, a Renner investe no pessoal. “Gente, para a empresa, é tudo”, disse Galló. Ela busca fazer os colaboradores se sentirem donos do negócio. O propósito que a empresa tenta incutir em seus colaboradores é se dedicar a uma causa maior que a si próprio. O grau de engajamento chega a 87%, contra 60% do varejo brasileiro em geral. “Nosso grande desafio é manter isso.”

Um dos princípios da empresa é o empoderamento dos colaboradores. Eles podem, por exemplo, pegar dinheiro do caixa da loja para resolver um problema criado para qualquer cliente. Em média, cada colaborador passa por 120 horas de treinamento por ano.

Uma das iniciativas para valorizar os funcionários foi a criação de uma seção de histórias de encantamento, para descrever episódios em que clientes são beneficiados. São 778 mil histórias escritas desde 1996, o que Galló chamou de patrimônio líquido da empresa.

A Renner, explicou, se esforça para ser marca com significado. Procura ter posicionamento consistente, com definição clara sobre quem é o cliente – que está nas faixas A-, B e C+. E as mulheres são maioria. A proposta de valor da empresa é ser a marca cúmplice da mulher moderna, facilitando ao máximo sua passagem por uma loja da Renner.

A empresa, afirmou o presidente, procura manter a disciplina constante, que se traduz em não cair na tentação de querer fazer o que não sabe fazer, para um público que não conhece. Em sua opinião, não se pode deixar de ser inovador, mas essa inovação tem que ser dirigida para o que gera valor.

A estrutura da empresa é enxuta, e há uma busca pela simplicidade. Galló fez uma análise de si mesmo e buscou se simplificar. É preciso saber dizer não, afirmou.

Depois disso, a Renner fez uma convenção e criou leis da simplicidade, que incluem confiar mais, questionar mais antes de fazer, eliminar os melindres inimigos da simplicidade, remover tudo o que o cliente não quer pagar.

Ao analisar os resultados dessa política, a Renner concluiu que precisava estimular os colaboradores a errar mais, a não ter medo de tentar, para ganhar velocidade.

A Renner, disse Galló, faz melhorias constantes, mesmo em momentos mais favoráveis de mercado. A mensagem, disse, é que é preciso evoluir sempre, em estratégia e em produtos financeiros.

O inconformismo faz parte das características da empresa, que sempre acha que dá para melhorar. “Não sabendo que é impossível, nós vamos lá e fazemos.” Exemplo é ter aberto 28 lojas em um ano e meio, depois de ter demorado 40 anos para criar as 21 primeiras.

Galló destacou que muitas vezes não se consegue ou não se quer ver a realidade, e isso impede de resolver problemas.

“Para o consumidor comprar, tem que valer muito a pena”, afirma especialista em varejo têxtil

Patrícia Ribeiro, Agência Indusnet Fiesp

Os desafios da cadeia fornecedora brasileira foram debatidos, na tarde desta terça-feira (12/4), na sede da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), durante a reunião de seu Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria Têxtil, Confecção e Vestuário (Comtextil), coordenado por Elias Miguel Haddad.

O encontro teve como palestrante convidado o diretor executivo da Associação Brasileira do Varejo Têxtil (ABVTEX), Edmundo Lima. A associação representa as principais redes do varejo nacional que comercializam vestuário, bolsas e acessórios de moda, além de cama, mesa e banho. A entidade apoia ações que visem a responsabilidade social, a formalização nas relações comerciais e o combate à concorrência fraudulenta.

Durante o encontro, Edmundo falou da realidade do setor e das tendências. “O consumidor está mais arredio e exigente, preocupado com a qualidade e com o preço”. Para atender melhor o setor, o especialista sugere foco no produto: desenvolvimento, agilidade e flexibilidade (no conceito de fast fashion).

Ele ainda enumera outras ações, como a gestão de fornecedores; substituição dos produtos importados pelo nacional; busca pela eficiência operacional; construção de relacionamento com a cadeia de fornecedores; olhar aprofundado para a sustentabilidade; dentre outras.

“Em tempos de crise econômica, para o consumidor comprar, tem que valer muito a pena”, afirmou. De acordo com Edmundo, é fundamental que os empresários apostem nesta tendência para ampliar o seu futuro no mercado.

Edmundo enfatizou na reunião que o consumidor não aceita mais comprar produtos iguais e que as novelas muitas vezes dita a moda lá fora. “O que a televisão mostra em um dia, o consumidor procura no dia seguinte nas lojas. O nosso diferencial é justamente a flexibilidade da moda e com propostas que façam sentido para o consumidor.”

O especialista conta que o varejista valoriza o produto nacional e que é muito rigoroso com prazos. No entanto, em tempos de fast fashion, tudo deve ser adaptado. “Temos que ter a capacidade de resposta às mudanças no consumo, flexibilidade na produção de novos modelos e agilidade em prazos. Tudo com baixo custo de produção e alta produtividade, sem perder o alto padrão de qualidade”, concluiu.

Também participaram da reunião os coordenadores adjuntos do Comtextil Francisco Ferraroli, Paulo dos Anjos e Ramiro Sanches.

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Reunião do Comtexti, da Fiesp, com a participação de diretor da ABVTEX. Foto: Everton Amaro/Fiesp

Existência de propósito explica bom momento da Riachuelo, diz presidente da empresa

Agência Indusnet Fiesp

Em apresentação muito aplaudida, Flávio Rocha, presidente da Riachuelo, maior grupo de moda do Brasil, explicou durante reunião do Comitê da Cadeia Produtiva da Indústria Têxtil, Confecção e Vestuário da Fiesp (Comtextil) no dia 15 de setembro o que permitiu à empresa chegar à posição que  tem hoje, depois de passar por período difícil, com uma concordata. O que fez diferença, contou à plateia de cerca de 100 empresários do setor, foi criar um propósito para a Riachuelo: o de democratizar a moda, de alargar suas portas. O propósito é importante nas relações com a força de trabalho e mais ainda com os fornecedores, afirmou Rocha. “É uma prática nossa, e é uma das razões do bom momento da empresa.”

O grupo passou também por uma espécie de revolução cultural, aplicando conceitos de administração que criaram um sentimento de equipe e evitaram competições internas desgastantes que acabavam reduzindo a possibilidade de gerar valor. E a Riachuelo rasgou uma lição básica de marketing, a que dita que é necessário fazer a segmentação. “Ensinam que temos que escolher se vai vender para rico, pobre ou remediado. Passamos por cima disso. Acreditamos que nosso modelo de negócios tem realmente apelos fortíssimos tanto para o consumidor mais exigente de moda, pela velocidade que temos, quanto para a base, pelo custo permitido pela cadeia integrada.”

Rocha disse que se considera “realmente um otimista” e mostra números para provar. Depois de um recorde de inaugurações de lojas em 2014, a Riachuelo investe neste ano mais cerca de R$ 500 milhões. “A meta é em cinco anos duplicar a área de vendas e o número de lojas”, explicou, o que significa triplicar o faturamento. “Vamos chegar no final do ano a 600 mil metros quadrados de área líquida de venda, e a 1 milhão de m² até 2019.”

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O presidente da Riachuelo, Flávio Rocha, durante reunião plenária do Comtextil da Fiesp. Foto: Everton Amaro/Fiesp


Não há espaço para pessimismo no Brasil, avalia. “Nosso dever como líderes empresariais é conseguir enxergar através do nevoeiro, enxergar o depois da crise.” Para ele, não se pode dimensionar uma empresa para a crise, porque quando se faz isso, “quando a crise passar – e crise por definição é passageira – estaremos despreparados para a bonança que vem depois.”

Elias Miguel Haddad, vice-presidente da Fiesp, diretor do Departamento de Competitividade e Tecnologia (Decomtec) e coordenador do Comtextil, elogiou o otimismo de Rocha, traduzido em números, e disse que já superamos os pontos iniciais de dificuldades. Haddad destacou a afinidade de Rocha com a agenda positiva adotada pelo Comtextil. A reunião foi feita em conjunto com o Comitê da Cadeia Produtiva de Couro, Calçados e Artefatos (Comcouro).

Abaixo, os principais pontos da apresentação de Flávio Rocha, na sede da Fiesp:

Do fio ao fim do carnê

Flávio Rocha abriu sua apresentação na reunião do Comtextil dizendo que o “formato peculiar” da Riachuelo torna úteis para toda a cadeia têxtil alguns ensinamentos tirados de seus acertos e erros. “A empresa”, disse, “vai do fio até a 10ª prestação [da compra parcelada nas lojas Riachuelo], integrando toda esta longa e conflituosa cadeia têxtil”. O grupo emprega soluções práticas para transformar conflitos em sinergias.

A [r]evolução do varejo

Muito importante para a indústria, disse Rocha, lembrando que seu próprio DNA é predominantemente industrial, é entender a profunda transformação do varejo, que sempre foi o patinho feio da economia. “Era o coadjuvante. A inteligência estratégica, o desenvolvimento de produtos, estavam concentrados no QG da indústria.” As marcas pertenciam à indústria, mas uma série de inovações tecnológicas começou a distribuir de forma diferente as atribuições, dando ao varejo papel muito importante, que o industrial precisa saber usar a seu favor.

Rocha destacou papel do leitor de código de barras, inovação de grande impacto na produtividade. Permitiu um salto maior que a revolução industrial ou a linha de produção de Ford. A partir do leitor de código de barras a vontade do consumidor passou a ser capturada, tabulada e estudada. Em sua opinião, essa a tecnologia “está para a economia como a urna está para a democracia”. Antes dela, a lógica era a do “empurrado” na cadeia de produção. Via-se a forma mais econômica de produzir, e aquilo era empurrado cadeia abaixo. A partir do código de barra a vontade do consumidor, mesmo a mais sutil, passou a ser notada. Mudou de cadeia de suprimento para cadeia de demanda. O poder passou para o consumidor, que passou a ter voz ativa. O varejo, por estar na linha de frente, passou a ter outras atribuições. As marcas, que eram tipicamente industriais, hoje têm sua gestão estratégica muito mais a cargo do varejo, explicou.

O elo de comunicação entre os vários segmentos da cadeia têxtil deixou de ser a folha de pedido. Hoje são exigidos múltiplos pontos de conexão, dada a complexidade das informações alimentadas por cada compra. “O mercado passou a ser a forma mais perfeita de democracia, com um voto a cada compra”, disse.

O jogo do mercado deixou de ser torneio entre empresas e se tornou torneio entre times. “Competitividade não é mais jogo de soma zero, com mesas de negociação ao longo da cadeia, em que a queda de braço é vencida pelo mais poderoso. Virou balé ensaiado, com parcerias de longo prazo para aumentar a eficiência.” Para Rocha, a rotatividade excessiva de fornecedores é danosa.

Segundo Rocha, a revolução do varejo decorrente da integração das cadeias de suprimentos propiciada pelo leitor de código de barras ocorreu nos EUA e em outros países importantes nos anos 70 e 80. Demorou a chegar ao Brasil devido à enorme clandestinidade econômica, principalmente no varejo, onde chega a 50% e gera desequilíbrio concorrencial muito grande.

Inclusão do consumidor

Para Flávio Rocha, formalização e produtividade são conceitos que caminham lado a lado. Ele considera que a formalização do Brasil foi a melhor coisa para o varejo. Brasil foi o país que mais se formalizou na década – 18 pontos, de acordo com Rocha. Isso foi puxado pelo varejo, com seu efeito de contágio positivo, que se estende por toda a cadeia. A junção de vários fatores permitiu isso: nota fiscal eletrônica, a substituição tributária, apesar de alguns erros, a disseminação do cartão de crédito e outros meios eletrônicos de pagamento, o boom da indústria de shopping centers, o Sped Fiscal. Foi um tipo de tempestade perfeita, que levou à inclusão de 40 milhões de consumidores. “Esse desabrochar da revolução do varejo de alta produtividade muda tudo”, comentou Rocha, que vislumbra muitos anos pela frente em mudanças e transformações.

Sobre a Riachuelo

Como atua na indústria, no varejo e no setor financeiro, sua empresa, acredita Rocha, é um bom laboratório para enxergar todas essas mudanças em toda a cadeia de suprimentos.

Rocha contou a história de Nevaldo Rocha, fundador da Guararapes, o braço industrial da Riachuelo. Em Natal (RN), onde chegou aos 12 anos fugindo da seca no Alto Oeste do Estado, comprou aos 18 anos a relojoaria em que trabalhava. Como não tinha mais clientela, transformou-a em bazar. Quando percebeu o sucesso de um novo produto – camisas prontas para homem – foi transformando o negócio em uma loja de roupas masculinas. Quando conseguiu economizar, viajou para os Estados Unidos. Conheceu toda a Costa Leste, aprendendo muito sobre o varejo americano. Trouxe uma grande inovação, que foi um sucesso: a loja sem balcão. As lojas começaram a se espalhar, em João Pessoa, em Recife. Também lançou a primeira rede de franchising do Brasil, a Super G, para chegar ao mercado do Sudeste. Chegou a haver 300 lojas. Em 1979 comprou a Riachuelo, que tinha perfil diferente – era uma loja de tecidos, cujo objetivo era fazer o varejo à moda antiga, e passou a atuar no varejo têxtil.

A arquitetura do negócio

Tendo a Guararapes como a empresa-mãe, é o maior grupo de moda do Brasil, presente em todos os Estados brasileiros. Busca tornar a moda acessível para todos, com 170 milhões de peças fabricadas por ano. Rocha explicou que a empresa é muito mais complexa do que se percebe inicialmente, “vai muito além da sua faceta mais visível, que é a rede de lojas”. A operação financeira é estratégica e é feita por meio da Midway Financeira. Também há um braço imobiliário, que controla o shopping Midway Mall em Natal.

A parte industrial compreende sete unidades, no Ceará e no Rio Grande do Norte, da Guararapes Confecções. São 273 lojas em todos os Estados do Brasil, tipicamente âncoras de shoppings, onde estão 60% delas.

São negócios integrados a Midway e a Riachuelo. Rocha explicou que a financeira tem papel importante em dar acesso à moda para quem descobriu a moda recentemente e busca prestações que cabem no bolso. Sua linha de cartão de crédito é a maior de private label do varejo no Brasil, com 26 milhões de cartões emitidos. Segundo o presidente da Riachuelo, os cartões estão sendo transformados em co-branded, com a Visa, por exemplo, passando a ser aceitos em outros estabelecimentos. Já converteu 4 milhões e acha possível chegar a 13 milhões. “São ativo muito valorizado, porque são a matéria-prima para os cartões de crédito para pessoas de baixa renda, o produto mais atraente para o setor financeiro”, disse. A vantagem, segundo Rocha, é que os cartões Visa Riachuelo e Mastercard Riachuelo têm 5 a 6 vezes o gasto dos cartões só da rede, gerando receita financeira e fidelização.

Livros de cabeceira
Na apresentação, Rocha falou de “duas ideias muito presentes na empresa”, que busca a integração e meios de transformar os conflitos naturais dos elos da cadeia têxtil em sinergias.

Uma delas saiu do livro “A Meta” (Editora Nobel), de Eliyahu Goldratt, guru da chamada Teoria das Restrições, cuja edição brasileira prefaciou. Considera uma das pessoas mais brilhantes que conheceu. Segundo Rocha, a Riachuelo fazia intuitivamente o que Goldratt prega e passou a fazer com base acadêmica sólida.

“O ótimo local é a grande ameaça ao ótimo global”, resumiu, explicando que a tentação natural do ser humano de fatiar problemas complexos em problemas menores é uma grande ameaça à eficiência global. A cadeia têxtil é um ótimo exemplo. O grupo achava que se tivesse uma fiação eficiente, uma tecelagem eficiente, uma logística eficiente etc teria um todo eficiente. Havia um conflito permanente entre setores. Cada otimização fazia com que na hora de otimizar o ativo mais valioso, que é o metro quadrado da loja, onde estão 60% dos gastos, os centavos eliminados lá atrás cortassem a otimização possível nos milhões gastos em condomínio etc.

Por exemplo, na logística se esperava fechar a carga de um caminhão antes de despachá-lo, o que fazia sentido para a otimização local, mas na ponta era péssimo, porque o produto não estava disponível na loja na hora certa. O ótimo local foi atendido, mas o global foi totalmente desatendido. Foi preciso haver uma revolução cultural – “começando por seu Nevaldo, que não suportava ver uma máquina parada ou um caminhão saindo com 70% da capacidade”.

Mas não existe fábrica balanceada em termos de gargalos, disse. Se todas as máquinas estiverem a 100% o tempo todo, uma delas estará fazendo produtos o tempo todo, enquanto as outras estarão produzindo filas. A aplicação das ideias da Teoria das Restrições nos elos da cadeia foi muito útil, antes de ser aplicada na cadeia toda.

O tempo entre a ordem de corte de uma repetição e a chegada ao CD de uma loja é de 10 dias (quando antes chegava a 3 meses), o que permite ter pequena aposta inicial numa coleção e ter velocidade para detectar os fast movers, os campeões de vendas, e pôr a produção para atender toda a demanda. “E isso o chinês não consegue fazer. Eles são muito competitivos no preço, mas não na velocidade”, disse. Às vezes vale a pena pagar mais –como a Zara faz- do que se pagaria pela mesma peça na China, porque se consegue extrair 100% da demanda daqueles campeões só conhecidos quando batem na loja. Coleções têm vida útil cada vez mais curta – algo como dois meses- o que torna inviável a reposição vinda da China.

A integração é essa intimidade, essa proximidade entre fornecedor e fábrica para ter a velocidade, que é fundamental. “Daí o nome fast fashion para o nosso modelo de negócios.”

A cultura da empresa começou a mudar – Rocha disse que lembra do dia em que isso aconteceu-  de uma mera empresa verticalizada para uma empresa verdadeiramente integrada – ou de fast fashion, como batizou a Harvard Business School. As remunerações variáveis de cada elo da cadeia dependiam da última linha de cada uma das empresas. Isso levava a uma queda de braço permanente, por exemplo, em torno de uma coisa absolutamente estéril, que não gera valor, que é o preço de transferência. “O executivo da Guararapes Confecções gastava 90% de sua energia _ e não estou exagerando—para tentar comprar o tecido da Guararapes Têxtil um real mais barato e vender a camisa polo um real mais caro para a Riachuelo. Só tinha olhos para isso. Era tão simples para ele multiplicar a última linha com estas pequenas providências – mas sem gerar valor nenhum.”

Uma pequena mudança que começou a transformar uma cadeia de adversários num time integrado foi a criação da premiação em função da margem integral. “Descobrimos”, disse Rocha, “que não temos 3 negócios – indústria, varejo e financeiro, e sim 3 negócios, mas horizontais”:

1-    Comprar fio, bater o pano, vender e financiar;

2-    Comprar de terceiros, vender e financiar;

3-    Importar, por meio da nossa operação de Xangai, e vender

“Não interessa”, disse Rocha, “onde foi gerado o valor. O que interessa é o cifrãozinho do lado. Em função dele a remuneração (bônus etc) de todos é definida. Hoje parece algo primário e óbvio, mas teve poder transformador na empresa, trazendo unidade, esse sentimento de equipe”. Começou a se tornar uma empresa de ótimo global, evitando as armadilhas dos ótimos locais.

O termo fast fashion foi cunhado pela HBS, no primeiro case de uma empresa, a Inditex, dona da Zara, em que nos inspiramos. O termo foi cunhado para indicar que se consegue efetivamente gerir de forma integrada a vazão da cadeia têxtil em função do fluxo. Ela já consegue, e estamos conseguindo também – em alguns indicadores, até superando isso – começar uma estação com comprometimento de apenas 15% de compras. Rocha lembrou que cerca de metade do negócio é básico e metade, fashion.

Com o básico é mais difícil competir com a China, explicou. Já existe o histórico, e não se erra por muito. No mundo fashion, o tempo de vida das peças geralmente não passa de 2 meses, e a velocidade é fundamental. Então a ideia é começar com a menor aposta inicial, 15%, identificar os fast movers e pôr as fábricas, tanto as próprias quanto as dos fornecedores, para repor aquela variabilidade. “A variabilidade é muito grande, e não dá para prever o que vai vender. É preciso ter velocidade para conviver com a imprevisibilidade natural do mercado.”

Outra ideia muito presente na empresa, disse Rocha, com muitas ligações com a Teoria das Restrições, é a do livro “Capitalismo Consciente” (HSM Editora). Escrito por um varejista, John Mackey, fundador da Whole Foods Market, fala muito em propósito, algo fundamental não só para as empresas, mas para as pessoas e os países. “Concordo com ele quando diz que o dia mais importante na vida de uma pessoa é aquele em que ela descobre o motivo pelo qual veio ao mundo. É o dia que muda tudo. Vale o mesmo para a empresa. Quando não tem um propósito capaz de fazer convergirem interesses muitas vezes conflitantes, descamba para o campo menor do interesse.”

O propósito da Riachuelo, “assimilado pelos 40 mil colegas”, é alargar as portas da moda, que era dividida entre mundo da moda [consumidores típicos com renda e informação] e mundo do preço [consumidores sem renda nem informação]. Aos poucos surgiu um terceiro segmento, intermediário, de pessoas com informação, mas ainda sem renda. “A Riachuelo, que estava em situação difícil, em concordata, resolveu dar uma guinada e apostar nesse terceiro segmento”, explicou Rocha. “Assumimos esse propósito de democratizar a moda, de alargar suas portas. Sabemos que a moda tem esse poder fantástico de aumentar a auto-estima das pessoas. Esse modelo de negócio tem a particularidade de ter duas coisas fundamentais para atingir um propósito tão ousado, de transformar esse sonho que era só dos ricos em algo democrático. Uma delas é a eficiência em custo, pela escala. A segunda, mais importante ainda em moda, é a velocidade. Isso faz muito parte do dia a dia da Riachuelo.”

Conflitos se radicalizam e paralisam a empresa caso não haja um propósito que faça convergirem os interesses. Deu como exemplo os bônus, que atendem ao interesse dos funcionários, mas tiram recursos dos acionistas. Aparentemente, um conflito paralisante. Isso na ausência de um propósito, mas se ele existe, a empresa faz com que todos os stakeholders enxerguem que a melhor maneira de maximizar os ganhos é atingir esse propósito.

Vale também para os fornecedores, disse Rocha. Produtividade é algo de longo prazo, que vem de parcerias duradouras. A rotatividade de fornecedores destrói a eficiência.

Há três formas de relação dos funcionários com a empresa. Mero emprego, um toma-lá-dá-cá, horas de trabalho em troca de salário. Com envolvimento maior, se evolui para uma carreira, mas a Riachuelo busca em seus fornecedores e colaboradores o chamamento, o comprometimento com um propósito. As parcerias lucrativas e duradouras –para ambos lados- são as que convergem para o mesmo propósito.

Rocha repetiu uma “historinha contada nas turmas de trainees”. Dois trabalhadores na obra de uma catedral, um de cara fechada e outro sorridente. Indagado sobre suas atividades, o de cara amarrada reclamou de tudo – do Sol à carga de trabalho. O sorridente disse que estava construindo a catedral da cidade. Isso exemplifica o sentimento de propósito. “Quando uma empresa consegue conscientizar sobre o propósito, sobre o que une as pessoas, desaparece essa sensação de corda esticada. O interesse afasta, e o propósito faz convergir”, disse Rocha. O propósito é importante nas relações com a força de trabalho e mais ainda com os fornecedores. “É uma prática nossa, e é uma das razões do bom momento da empresa.”

Moda com estilo

Também as parcerias com estilistas distinguem a empresa, disse Rocha, e são perfeitamente coerentes com o propósito da empresa de dar acesso ao sonho de consumo, mesmo que de forma temporária. Desde 1980 há parcerias desse tipo, começando com Ney Galvão (1952/1991), que foi apresentador do programa TV Mulher, da Rede Globo. Estilistas temem que marca popular vulgarize o nome, mas na verdade é visto como gesto de desprendimento deles, que em determinado de sua vida compartilham seu talento e melhoram a vida de muitas de pessoas, explicou.

“No ano passado tivemos a parceria de maior sucesso da empresa em quase 70 anos, com a Versace. Foi outra quebra de paradigma”, contou. A coleção foi lançada no último dia do SP Fashion, com a vinda de Donatella Versace. Uma cortina de 40 m x 8 m caiu atrás da passarela, depois do desfile, deixando à vista uma loja completa da Riachuelo, feericamente iluminada funcionando, com toda a coleção que acabava de ser desfilada, à venda, pondo imediatamente ao alcance do público o sonho. Também no ano passado, houve uma parceria com a Daslu, outro símbolo de desejo.

O príncipe e o mendigo

Rocha relatou outra característica que ajuda a entender a evolução da marca. “Uma faceta de nossa estratégia que foi ousada e inovadora foi que desafiamos o que aprendemos na primeira aula de marketing, no curso de administração, que é a segmentação. Ensinam que temos que escolher se vai vender para rico, pobre ou remediado”. O presidente da Riachuelo disse que o grupo passou por cima disso. “Acreditamos que nosso modelo de negócios tem realmente apelos fortíssimos tanto para o consumidor mais exigente de moda, pela velocidade que temos, quanto para a base, pelo custo permitido pela cadeia integrada.”

A demonstração da validade disso na prática aconteceu no ano passado, com poucos dias de intervalo entre um fato e outro. O primeiro foi a 35ª inauguração de uma loja no ano, “talvez no endereço mais popular do Brasil, a rua Nova de Recife, um formigueiro humano como a rua Direita de São Paulo, mas com metade talvez da renda per capita”. Em sua descrição, “uma bela loja, de 3.000 e poucos metros quadrados”, que teve a maior marca de vendas numa inauguração. “Quatro dias depois, inauguramos no outro extremo da pirâmide, no lugar que a revista Veja chamou de esquina mais fashion do Brasil, Oscar Freire com Haddock Lobo, uma loja com metade da área da loja da rua Nova, que arrebatou o recorde de vendas”. Segundo Rocha, o que era para ser uma ação de marketing se tornou uma das lojas mais lucrativas da empresa.

“Isso mostra que o conceito de fatiamento horizontal, de segmentação precisa ser revisto.” Em sua opinião, as aspirações são mais universais e homogêneas. “Essa ousadia, de desafiar a segmentação, foi muito importante para nos tornarmos a marca de moda mais valiosa do Brasil (pelo Top of Mind e Mais Marcas).

O varejo é muito pulverizado. Com 170 milhões de peças vendidas, a Riachuelo é a maior empresa de moda do Brasil, onde a estimativa é de 10 bilhões de peças vendidas por ano. O número da Riachuelo é 1,7% do mercado. “Em outros mercados, países relevantes, o maior player tem 10%, 15% de market share. Há muito espaço a ser preenchido.”

Novo ciclo

“Acredito sinceramente num futuro melhor. Estamos encerrando um ciclo em termos de políticas, até de más ideias. Encerrado este ciclo, estamos no caminho de construir um país mais livre em termos econômicos, um país “normal”, sem exotismos ideológicos, sem um governo hipertrofiado, um governo que faça sentido para a sociedade. Está escancarado que o Estado ganhou vida própria e existe em função de si mesmo – isso não faz sentido. O Estado tem que existir para servir a sociedade. Acho que no próximo ciclo que se inicia teremos um governo mais adequado a nossas necessidades, que não pese na sociedade.

Meu pai diz há 30 anos que o país é uma carruagem. Há nela a força de tração, que somos nós, o empresariado, os investidores, a força de trabalho, e há o Estado, que é o peso da carruagem. Chegamos a fantásticos 37% do PIB [de carga tributária], mais 8% de déficit, ou seja, a carruagem parou. Vamos fazer descer quem pode descer e ajudar a puxar carruagem, porque estamos competindo contra países de 17% de “carruagem”, 20% de “carruagem”. Precisamos nos recolocar na rota da competição justa com os outros países.”

A questão do câmbio

Já na seção de perguntas e respostas, Flávio Rocha disse que a questão cambial traz novos desafios, mas também traz oportunidades, principalmente para o fornecedor local. Ele explicou que a velocidade da produção é importante, e que as empresas esperam sempre pelo suprimento mais próximo. “Nós sempre torcemos por uma interação mais íntima e de maior agilidade entre o comprador e o fornecedor, e acho que esse novo cenário cambial vai nos proporcionar enormes oportunidades no sentido de conter essa participação de importados.”

Rocha afirmou que de 2005 para cá a quantidade de produtos importados tem crescido e isso está ligado também à “democracia de mercado”, dependendo da escolha do cliente. “O crescimento de importados foi de 5% para 35%, em cinco anos. Esse é o retrato mais cruel da perda da competitividade da nossa indústria”, frisou.

No entanto, Rocha afirmou que no setor têxtil, por existir esse processo de integração e de aproximação com o varejo, é possível oferecer o que os países exportadores, como a China, não podem dar: a velocidade de produção. “Nós estamos realmente prevendo uma diminuição dessa participação de importados, estamos nos preparando para uma inflexão nessa curva, procurando estar na faixa de no máximo 25%.”