Entrevista – Família, família, negócios à parte

Um empresário deve começar a pensar em sucessão na sua empresa desde o nascimento de seus filhos, respeitando a vocação de cada um. Eles representam um valor muito alto na luta para o melhor desempenho, rentabilidade e sucesso dentro de uma companhia. O sonho é sempre “o que deixar para a prole”, que em linhas gerais é o pensamento de quatro milhões de empreendedores brasileiros. Em 65% desses casos, no entanto, infelizmente a passagem do bastão virou sinônimo de ruína.

No Brasil há exemplos de grandes sucessos nesta área, como é o caso, no segmento financeiro, do conglomerado Itaú. Há também grupos em que apenas alguns herdeiros assumem o comando e outros são bem sucedidos em outros setores de atuação. Isto acontece no Unibanco, onde, felizmente para nós brasileiros, dois herdeiros dedicaram-se à sétima arte, conquistando prêmios e realizando filmes de inquestionável qualidade.

O negócio familiar pode ser entendido como a base do desenvolvimento da sociedade, correspondendo a 54% dos serviços no País, 12% do agronegócio e 34% da indústria. Mas por que de cada 100 companhias com essa estrutura, apenas 30 alcançam a segunda geração e cinco sobrevivem à terceira?

Simplesmente porque não foram levadas em conta duas palavras fundamentais: competência e planejamento. Uma empresa é um ser social e existe muito além dos seus donos. É desta maneira que ela tem de ser vista e o planejamento deve apresentar como ponto principal a sua perpetuação.

No Brasil, essa cultura ainda não está disseminada, o que leva até companhias fortes ao fechamento depois de alguns anos. Outra medida muito comum nas grandes empresas é, depois de alguns insucessos e quando efetivamente a corda aperta, contratar executivos de auditorias ou consultorias para “profissionalizá-las”.

Em outras palavras, essas corporações buscam “eliminar a família” ou passá-la para o Conselho e contratar executivos competentes para colocar os negócios nos trilhos. Evidentemente, esta atitude gera sempre muito desconforto, brigas e separações angustiantes.

Para evitar estes choques sucessórios, recomenda-se definir as vocações profissionais dos parentes diretos na linha de sucessão. E se houver algum com perfil de continuidade no trabalho, o ideal é prepará-lo para assumir a liderança. É necessária ainda alguma experiência externa e interna, por meio de estágios em todos os níveis da empresa, para adequação às novas funções. Esta iniciativa capacitará o herdeiro a assumir responsabilidades e lideranças, com o respeito de toda a linha de funcionários.

Talvez as funções que o dirigente pretendia transferir não sejam exatamente adequadas ao perfil do sucessor. Neste caso, é preferível estabelecer uma linha de distribuição de ações ou dividendos, garantindo o futuro das gerações vindouras com base na competência dos executivos contratados para a administração da empresa. Todos sairão ganhando e a companhia não se torna um cabide de empregos para filhos incompetentes ou com outras aspirações.

Quando há mais de um sócio fundador ou quando as diferentes famílias de vários casamentos se sentem no direito de “defender o seu”, o problema avoluma-se. Aí o caos está instalado. É impressionante como o empreendedor que batalhou a vida toda para o sucesso de seu negócio – liderando, inovando e gerenciando com muita eficiência –, perde-se nesta hora, quase sempre levado pelo sentimento. A racionalidade, a separação entre o “bonzinho” e o eficiente fazem toda a diferença.

O estabelecimento de regras claras traçadas por empresas confiáveis deve ser seguido à risca, sob pena de se perder todo o passado de lutas. Seguramente para não se deixar levar pelo sentimentalismo, que é muito compreensível, proclama-se o império da razão e se o empreendedor não se sentir seguro, o melhor é contratar empresas especializadas neste trabalho. Pode ser difícil e custoso num primeiro momento, mas será a melhor forma de assegurar o futuro de todas as gerações posteriores.

Nas empresas familiares as questões emocionais são muito mais fortes. Portanto, quanto antes as regras sucessórias forem estabelecidas, melhor. É na condução adequada deste processo que está a chave do sucesso. É dever do dono conduzí-lo, não pondo em risco o que mais preza – a sua família e sua “criação” (a empresa).

O mais razoável, antes de tudo, é buscar um aconselhamento profissional (mentoring) isento de influências corporativas e familiares, mas abrangente nos aspectos jurídicos, organizacionais, de relações humanas e até psicológicos. A implementação planejada de um family office facilita muito o processo, desde que a equipe de consultoria de suporte agregue esta somatória de competências.

Planejar a sucessão familiar requer também iniciativas como a criação de um “conselho de família”, onde alguns membros representarão os interesses do conjunto. Outra recomendação é estabelecer um acordo formal com direitos e deveres dos herdeiros, quer trabalhem na empresa ou não.

Para que o papel de “filho do dono” seja garantia de credibilidade, o herdeiro certamente precisa passar por baterias de treinamentos e por uma preparação profissional criteriosa, sem receber o bastão gratuitamente. Tudo isso sob o monitoramento de um Conselho Consultivo ou de Administração. A sucessão também deve ser empregada tendo em vista a diluição natural dos laços sangüíneos, evitando assim a fragmentação do controle decisório/ administrativo e as disputas pela liderança do negócio.

Afetividades à parte, sem um bom planejamento, a família em um negócio pode ser um “tiro no pé”. Uma empresa familiar, com imagem positiva perante o mercado, fornecedores, clientes e parceiros, certamente teve sua estrutura de sucessão bem delineada. Além disso, e não menos importante, deve-se considerar que o segredo na vida é cada um fazer o que gosta, com preparo e dedicação. Dessa forma, estará garantindo sua realização pessoal e profissional.
Fonte: www.empreendedor.com.br
Raul Corrêa da Silva é diretor da RCS Brasil