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O Banco do Brasil aprofunda sua vocação de financiar projetos de desenvolvimento e cresce além das fornteiras
do Brasil

Foto: Vitor Salgado
Aldemir Bendine: "Tínhamos uma posição em São Paulo muito tímida diante do tamanho do banco. Com a aquisição da Nossa Caixa, corrigimos esse problema. Hoje, possuimos a maior rede de agências"

Contrariando o antigo provérbio de que santo de casa não faz milagre, o administrador de empresas Aldemir Bendine, 46 anos, funcionário de carreira do Banco do Brasil, controlou uma crise de confiança na mais antiga empresa nacional quando assumiu a presidência da instituição financeira, em abril do ano passado, no lugar de Antonio Francisco de Lima Neto.

Naquelas semanas, a boataria nos corredores de Brasília e nos centros financeiros paulistano e nova-iorquino era de que o Palácio do Planalto e o Ministério da Fazenda mandavam às favas a responsabilidade fiscal do banco para irrigar o mercado de crédito e jogar dinheiro barato na mão das empresas para evitar que o País parasse. As ações do banco fundado por dom João VI em 1808 caíram cerca de 10% em poucos dias (e no anúncio da troca de comando despencaram 8,15%).

“Havia um falso entendimento de uma intervenção no Banco do Brasil. Então eu convoquei, dois dias depois, uma conferência com um pool de analistas, brasileiros e estrangeiros, e expliquei claramente a estratégia do banco, a potencialidade, como ia trabalhar. A partir daí, a confiança voltou”, relembra Bendine. Um ano mais tarde, as ações estão acima dos R$ 30, ou seja, valorizaram mais de 100%.

O presidente do Banco do Brasil falou à Revista da Indústria em entrevista concedida de seu escritório, em São Paulo, na avenida Paulista. Na conversa registrada abaixo, Bendine abordou a estratégia do banco para o estado de São Paulo e as indústrias aqui instaladas, a internacionalização do BB, o mercado de crédito e as expectativas quanto à economia brasileira neste e nos próximos anos.

Revista da Indústria – Qual a estratégia do Banco do Brasil hoje em São Paulo?
Aldemir Bendine – Tínhamos uma posição em São Paulo muito tímida diante do tamanho do banco. Éramos o quarto banco no estado, uma deficiência crônica há muitos anos, visto que nossos principais concorrentes têm sede aqui e investiram muito fortemente. Com a aquisição da Nossa Caixa, corrigimos esse problema. Hoje, possuimos a maior rede de agências e um dos principais desafios que temos pela frente, o trabalho mais intenso, é rentabilizar bem essa base, fidelizar esses clientes.

RI – Então, a compra da Nossa Caixa foi estratégica para o avanço ...
AB – A aquisição da Nossa Caixa foi um negócio extraordinário para o banco porque nos permitiu corrigir essa deficiência de uma só vez. Fomos muito bem-sucedidos no processo de integração. Acho que eu nunca vi, na literatura bancária, uma integração de um banco do porte da Nossa Caixa num tempo tão curto (a tomada do controle foi em 31 de março de 2009). Mantivemos uma estrutura paralela de gestão da Nossa Caixa que se encerrou em novembro de 2009. A integração ocorreu em sete meses. Todas as agências já mudaram a fachada, a plataforma tecnológica já está integrada.

RI – Houve resistência dos clientes?
AB – Há um desgaste natural num primeiro momento, porque você tira um pouco o cliente daquele conforto. Nos dois primeiros meses, há alguns impactos , pois o cliente vai ter de fazer uma senha nova, um contrato novo, ou seja, ele precisa comparecer à agência. Passadoossado esse período, à medida que ele vê o novo portfólio de produtos, o novo modelo de atendimento, isso passa a reverter a favor do banco. Até porque tínhamos uma plataforma de serviços muito mais desenvolvida, uma cesta de produtos muito maior e, conforme o cliente as conhece , isso se reflete positivamente.

RI – Qual foi o foco do banco no mercado paulista para ganhar mais clientes?
AB – Focamos em duas bases: em pessoas físicas, notadamente concentradas no funcionalismo público, que é um segmento muito bom, e em pessoas jurídicas, com as micro e pequenas empresas. A Nossa Caixa não atuava em corporate ou grandes empresas. Nós já possuíamos uma plataforma muito consolidada para grandes empresas aqui em São Paulo num projeto que iniciamos em 2003.

Então, nós trabalhamos muito de forma complementar. A Nossa Caixa tinha uma atuação marcante em micro e pequenas empresas, o que nos ajudou bastante, porque somos tradicionalmente o banco dessa faixa e conseguimos trazer uma série de linhas, melhorias no atendimento, na forma de interação com o cliente. O foco é amplo, temos uma série de mercados com possibilidades de sinergia, mas os dois mais relevantes são funcionalismo público e micro e pequenas empresas.

RI – Qual é a estratégia para o setor industrial?
AB – Somos hoje o banco que tem a maior base de pessoas jurídicas como clientes no País. Isso nos permitiu, ao longo do tempo, o desenvolvimento de uma série de linhas que vieram ao encontro dessa demanda . Temos uma separação em segmentos: indústria, comércio e serviços. No setor da indústria, o banco vem trabalhando fortemente em linhas de investimento e linhas de giro.

Somos o grande financiador de projetos de investimentos do País. Acrescentamos quase 50 novos produtos para o atendimento de pessoas jurídicas que a Nossa Caixa não tinha. Foi nossa alavanca no estado. Hoje contamos com uma gama de produtos e serviços voltados para a pessoa jurídica que permite um grande crescimento . E o que nos ajudou muito é que, durante a crise, desenvolvemos uma série de ações anticíclicas na questão do crédito que nos possibilitou um avanço enorme na base de pessoas jurídicas.

Uma inovação implantada pelo banco no ano passado foi o desenvolvimento de uma linha com o amparo do Fundo Garantidor de Operações, o FGO, funding aportado pelo Tesouro e complementarmente pelo banco que dá garantia quando a empresa apresenta dificuldades. Hoje temos mais de R$ 6 bilhões aplicados em linhas, principalmente de giro, nesse segmento amparadas pelo FGO.

RI – Como é a inadimplência nas linhas com amparo do FGO?
AB – A inadimplência é muito baixa. O FGO mitigou muito a inadimplência para o banco. Para ter uma ideia, mesmo com a alavancagem de crédito que o banco apresentou de 2009 para cá, nossos índices de inadimplência vêm se reduzindo. Isso se explica por dois grandes motivos: os mecanismos implementados pelo governo, como o próprio FGO, e a atividade industrial e econômica no País, que vem num crescente. O Brasil atravessa um momento extraordinário.

RI – As exportações brasileiras vêm enfrentando o grave problema do dólar em baixa no Brasil. O BB tem linhas de financiamento das exportações. O que estão fazendo para essa área?
AB – Primeiramente, o banco hoje responde por mais de 40% do crédito destinado à exportação no País. Temos uma série de linhas voltadas para esse segmento, que vão desde as linhas tradicionais, como o Adiantamento de Contrato de Câmbio (ACC), pré-pagamentos e assim por diante, até linhas mais sofisticadas, como Forfait. Então, a cesta do banco para exportação é muito ampla. Qual é o grande diferencial? A nossa rede externa.

Estamos presentes em 23 países com 44 dependências, que trabalham muito fortemente na captação de funding de linhas específicas para dar suporte a esse movimento. É natural que, do ponto de vista da exportação, não estamos vivendo um bom momento em relação à valorização da moeda interna. Porém, esse é um fato mundial, não é restrito ao Brasil.

O que você observa é uma tendência da desvalorização do dólar diante de todas as moedas. O grande impacto que temos é a não flutuação da moeda na China. De resto, isso acaba acontecendo em todas as outras economias; não há uma grande distorção. É preciso entender que o Brasil é uma das economias que crescem a maiores taxas, um porto seguro, de atratividade expressiva.

Então, também tem de se olhar pelo lado positivo. É um sinal de confiança, de que o país vai manter essas taxas de crescimento por um longo período. A autoridade monetária e a autoridade fiscal vêm procurando realizar uma série de ações quanto ao controle do fluxo de entrada de capital especulativo . Essas medidas continuarão a ser adotadas, mesmo que de forma paliativa, para manter um pouco o equilíbrio frente à moeda.

RI – Já dá para termos uma avaliação dessas medidas?
AB – Elas ainda são muito recentes, não há uma série para fazer uma medição. Temos de olhar um pouco mais o comportamento da Bolsa de Valores de São Paulo (BMF&Bovespa).

RI – O senhor mencionou a rede externa do banco. Recentemente vocês anunciaram mais força na internacionalização. Como está isso?
AB – Com o movimento de concentração bancária no País, criaram-se grandes conglomerados financeiros, que passaram a ter a dimensão de bancos globais, algo que num passado bastante recente não se imaginava. Ao mesmo tempo que você vira um conglomerado de tamanha força e importância, tem de fazer um planejamento de futuro.

E num determinado momento vai ter uma necessidade forte de escala para poder manter seu nível de produtividade e eficiência. No setor bancário, isso é fundamental. Estamos enxergando nessa internacionalização justamente um ganho de escala para o futuro. Nós trabalhamos muito focados em três vetores: aumento do comércio exterior brasileiro, não só no volume como também no número de países com os quais fazemos negócios; a transnacionalização das empresas brasileiras, que nos últimos dez anos cresceu num ritmo vertiginoso; e o crescimento da população brasileira que mora lá fora.

RI – E o varejo?
AB – Queremos ter também essa atuação lá fora. Houve uma experiência muito bem- sucedida nos anos 1990, quando da migração dos brasileiros para o Japão, os famosos decasséguis. Temos no Japão sete agências, que atendem 350 mil brasileiros, dos quais 150 mil são clientes do banco. Foi uma estratégia vitoriosa que queremos replicar. Nosso grande desafio agora é a entrada no mercado norte-americano, onde temos 1,4 milhão de brasileiros. Queremos não só atender os brasileiros mas também os latinos de forma geral.

A concentração de brasileiros e latinos lá, um país continental, é grande e facilita o processo de ocupação. Estão em Nova Jersey, Flórida, Massachusetts... Conseguimos a autorização que permite ao Banco do Brasil ter uma atuação completa lá, como se fosse um banco local. É a primeira vez que o FED faz essa concessão a um banco de capital público e foi a primeira licença concedida no pós-crise naquele mercado.

É uma prova da solidez da governança corporativa do banco. O FED é bastante rigoroso em relação a essa questão e entendeu que o banco tem um processo de gestão bem avançado, com processos de fiscalização e regulação muito bons. Isso vai nos permitir uma entrada mais forte nesse mercado. A expectativa é de ainda este ano estar lá por meio da aquisição de um ou mais bancos .

RI – A intenção é entrar comprando, então?
AB – A ideia é essa, o que facilita porque já temos uma plataforma tecnológica e um sistema de atendimento instalados, aspecto regulatório já encaminhado... E então, há uma série de vantagens em adquirir um banco. Depois há um processo de mudança de leiaute, de levar nossa tecnologia bancária, que é muito avançada e uma das melhores do mundo, para atender a essa carência dos brasileiros e latinos naquele mercado.

O banco criou uma empresa nos Estados Unidos, chamada BB Money Transfer, que já tem um sistema avançadíssimo de remessa de valores para o Brasil, com uma tecnologia inovadora. Por meio do credenciamento de correspondentes bancários, notadamente aonde os brasileiros vão no dia a dia, como supermercados, temos uma tecnologia de remessa por POS. A remessa é online e o câmbio é feito na hora. Atende à necessidade do brasileiro e, com as novas agências, vai melhorar ainda mais o serviço.

RI – O banco vai financiar também a expansão internacional de empresas brasileiras?
AB – Quando criamos esse processo de internacionalização, a demanda da empresa brasileira era de que o banco estivesse lá fora. Pela nossa tradição de atendimento às empresas brasileiras, conhecemos o DNA delas, a forma como gostam de trabalhar, necessidades de fluxo de caixa etc. Percebemos que os bancos no exterior não tinham essa visão. Então, o grande objetivo é estar presente onde estão essas empresas para trabalhar em moeda local, suprindo as necessidades daquela empresa. Era ineficiente dar crédito aqui no Brasil para remessa para fora, gerava uma ineficiência de custo financeiro.

RI – Quais são os grandes mercados para essa estratégia?
AB – Nossa primeira grande experiência tem sido na Argentina, com a compra do banco Patagônia, onde havia uma presença massiva de empresas brasileiras. São 400 grupos brasileiros instalados naquele país. Vem se mostrando um movimento acertado, o crescimento lá é grande, com a vantagem de ter comprado um banco sólido, que detinha uma placa forte no mercado argentino. Compramos 51% do capital, mantivemos a estrutura e estamos levando nossa tecnologia. É nossa primeira grande experiência. E possuimos alguns focos na América Latina, com algumas coisas prospectadas no Uruguai, Peru, Chile e na Colômbia.

RI – O processo no Chile está adiantado?
AB – Houve boato forte no Chile, onde temos acordos de confidencialidade assinados com alguns bancos. O primeiro passo é conhecer o banco, abrir o data-room, ver os ativos, para precificar o valor. O Chile talvez seja o país onde nossas negociações estão mais avançadas. A tendência natural, quando se parte para um projeto de internacionalização, é começar da base, no caso a América Latina, mas sem abrir mão de outros mercados. Um em que apostamos muito é o africano.

Ele está em franco desenvolvimento, precisa ser desbravado e tem a presença fortíssima de empresas brasileiras. Fizemos uma aquisição de uma participação, em conjunto com o Bradesco, na holding do Banco Espírito Santo, português, que já tem atuação secular na África, em sete países. O mercado africano vem crescendo a taxas parecidas com as brasileiras, às vezes superiores, é muito rentável, mas ainda não maduro.

RI – Como a economia se comportou neste ano em relação ao crédito? E quais as perspectivas para 2011?
AB – Às vezes a gente ouve alguns pessimistas comentarem sobre problemas na expansão da economia brasileira, falando de bolhas em alguns segmentos, como o de crédito. É uma imagem, que não vejo acontecer de forma alguma por algumas razões óbvias. A mais importante é o crescimento da massa salarial brasileira e a inserção de novas famílias na economia formal. Esse crescimento é sólido e tende a aumentar muito. Pesquisas mostram uma necessidade e um desejo dessa nova classe média, por exemplo, em relação a imóveis e veículos.

Uma dessas pesquisas revela que existe demanda, em 12 meses, para a aquisição de 9,5 milhões de veículos, entre novos e usados. Há uma procura ascendente por imóveis. Temos um déficit habitacional de quase 8 milhões de moradias. E 19% dessas famílias que foram inseridas nessa nova classe econômica têm a intenção de adquirir um imóvel. O BB vem entrando nesse segmento. Vencemos a barreira legal que nos impedia de atuar nesse setor, que vai ter um boom. Então, a tendência do aumento do crédito no Brasil vai funcionar não só para 2011 como até 2015, num ritmo muito superior ao restante do mundo.

RI – Não há risco nessa velocidade?
AB – Vamos continuar a ter um crescimento do PIB parecido com o deste ano, a relação crédito/PIB, apesar do aumento vertiginoso nos últimos tempos, ainda é tímida em comparação com países mais avançados. Hoje temos por volta de 45% do PIB disponível em crédito. Alguns países têm mais de 100%, o que não é salutar, mas podemos chegar a 80%, por exemplo. A questão da crise de crédito nos Estados Unidos é que havia um mercado secundário de crédito.

O cidadão lá não estava financiando o primeiro carro, a primeira casa, mas o terceiro. A situação é completamente diferente no Brasil, onde estamos financiando o primeiro carro, trocando a geladeira, é o primeiro imóvel, turismo. A elasticidade no País é bem maior, a margem de conforto para os próximos cinco anos é grande.

RI – Os bancos têm capacidade de aumentar o crédito rapidamente?
AB – Não tenho dúvida de que sim. A estrutura de capital dos bancos brasileiros, notadamente dos grandes, mais voltados ao financiamento de varejo, é sólida. A fiscalização e a regulação do mercado financeiro brasileiro são modernas. A regulação no mercado norte-americano era muito mais frouxa. Esse conservadorismo dos bancos brasileiros, que sempre foram prudentes, nos ajudou na crise. A alavancagem dos bancos brasileiros é baixa, da ordem de 15%. Os outros trabalham numa faixa de 8%, de alto risco. Existe ainda o mercado de capitais, que vai crescer fortemente , em bancos e empresas de modo geral. Temos capacidade de crescimento e rentabilidade maior do que em mercados mais maduros. Então o financiamento de longo prazo não é problema para o Brasil.

RI – Quando foi anunciado o seu nome para substituir Antônio Francisco, o ministro da Fazenda disse que o senhor tinha um contrato de gestão para baixar os juros. Como está tocando isso?
AB – O processo de substituição foi natural, como em toda governança. O controlador de uma companhia faz uma troca de comando se achar que deve. O que existia naquele momento, e que foi um pouco tumultuado, era a questão do papel do Banco do Brasil. Qual era o sentido de ter um banco público se ele não fazia política pública? Se ele era só um banco comercial, não tinha sentido manter o BB nessa condição, era melhor privatizá-lo. Essa dicotomia não nos atrapalha, porque aprendemos que é viável ao mesmo tempo ser moderno, eficiente e rentável do ponto de vista comercial e fazer políticas públicas. Provamos que isso é possível. O Banco do Brasil, porém, não vinha exercendo o papel anticíclico que era necessário no momento de crise. Tínhamos uma visão que coincidia com a visão do ministro da Fazenda e do controlador.

O BB conhece a economia real brasileira. Temos a maior base de clientes pessoa jurídica no País, são 2,2 milhões de empresas. Somos o maior agente pagador de salários . Temos mais de 5 mil agências. O que víamos durante a crise? Ela não estava afetando o Brasil do ponto de vista econômico, mas do ponto de vista da confiança. A realidade que enxergávamos por meio do nosso gerente, em cada uma das agências, que têm o contato diário com as pessoas e empresas, era de uma certeza de crescimento.

Baseado nisso, dentro da nossa técnica bancária e com ações inovadoras, como a do FGO, o Banco do Brasil fez um movimento anti-cíclico e liberou crédito. Quando a concorrência percebeu esse movimento, já tínhamos ocupado o mercado. Em pleno momento de crise, tivemos o maior resultado de um banco na história. E neste ano o resultado já está melhor do que no mesmo período do ano passado. Temos um índice de rentabilidade extraordinário e concedemos crédito com queda na inadimplência. Ficou a lição para os críticos.

RI – Mas a chegada do senhor foi tumultuada.
AB – Quando eu assumi, em abril do ano passado, nossas ações, por causa das notícias desencontradas, caíram 10%. Naquela época, chegou a R$ 15. Hoje está em R$ 33. Foi uma das maiores valorizações da Bolsa nesse período. Havia um falso entendimento de uma intervenção no Banco do Brasil. Então eu organizei , dois dias depois, uma conferência com um pool de analistas, brasileiros e estrangeiros, e expliquei claramente a estratégia do banco, a potencialidade, como ia trabalhar. A partir daí, a confiança voltou.

RI – Como o senhor vê a iniciativa da Sala de Crédito da Fiesp? Como está a participação do BB nessa ação?
AB – Somos um dos líderes nesse projeto. O papel da Fiesp é fundamental, porque consegue olhar para o conjunto das indústrias que ela representa e ver um papel macro, assim como o banco faz isso do ponto de vista econômico, do crédito. Esse papel da Fiesp é imprescindível. Nessa interação com a entidade no dia a dia, temos o sentimento das necessidades e aspirações da indústria nesse processo. Podemos também levar essa iniciativa para outros estados, replicar a ideia na estratégia do Banco do Brasil. Esse empreendedorismo da Fiesp na criação dessa sala é extremamente salutar. Queremos continuar apoiando e sendo o principal banco da indústria paulista e do Brasil.

*Colaborador

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